Arrivé à la MNT (Mutuelle nationale territoriale) en 2007, Laurent Adouard en est devenu le directeur général en avril dernier après en avoir piloté la transformation comme directeur général délégué. C’est cette transformation, radicale et rapide (trois ans), qu’il qualifie de « sorte de révolution », qui fait l’objet de l’entretien qu’il nous a accordé.
Comment définir la MNT ?
C’est une mutuelle affinitaire et militante. Elle entend rester une mutuelle. Ce pourquoi nous avons intégré, en 2017, le groupe Vyv, qui a vrai projet mutualiste.
Elle est affinitaire en ne s’adressant qu’aux personnels des collectivités territoriales et locales.
Elle est enfin militante : nos 1600 élus maintiennent une vraie proximité avec les adhérents.
Donc, la MNT a changé. Quelle motivation à cette profonde transformation ?
Il y a eu plusieurs constats. Tout d’abord, la MNT s’est constituée par fusions successives : « 50 ans d’histoire, 50 fusions », dit-on. Mais on additionnait sans que un plus un ne fasse vraiment deux. Il fallait optimiser l’organisation pour que cela fasse un peu plus de deux.
Ensuite, il y a eu le décret du 11 novembre 2011qui organisait la participation des collectivités territoriales à la protection sociale complémentaire de leurs agents (voir Fil-Social n°4361). Du coup, la concurrence sur ce marché, jusqu’alors plutôt tranquille, s’est élargie.
Enfin, il y a eu la prise de conscience des transformations du monde, des nouveaux usages, de l’utilisation du digital, etc.
Nous n’étions pas vraiment bien armés pour faire face à tout cela. Comme nous l’avons réalisé un petit peu en retard, nous avons décidé d’être très ambitieux et de refaire l’intégralité de la MNT en 3 ans.
Le conseil d’administration, ainsi, a adopté, en février 2015, un projet stratégique (voir Fil-Social n°16359) visant à transformer, en trois ans donc, la mutuelle, alors entreprise de gestion, en entreprise de services accompagnant l’adhérent tout au long de sa vie dans ses « besoins d’assurance personnels et professionnels ».
Ce pari, nous l’avons gagné, je pense, même si ce n’est pas abouti dans tous les détails.
Ensuite, en 2018 et 2019, nous avons l’ambition de réussir le pari de la performance. Ce n’est pas le tout d’avoir changé d’état, il faut que cela produise quelque chose.
Concrètement, qu’avez-vous changé ?
Tout ou presque. Nous avons même changé de siège en 2016, passant d’un univers très cloisonné à celui-ci, très ouvert.
Nous avons revu nos produits, nos partenariats, notre système d’information et les salariés sont passés d’un fonctionnement très administratif à l’accompagnement de nos adhérents et des collectivités. Dans le même temps, a cessé la délégation de gestion du régime obligatoire1.
Commençons par les nouveaux partenariats.
Nous avons noué un partenariat fort, en 2015, avec Smacl Assurances , qui, tout dernièrement (voir Fil-Social n°28232), est entrée dans le groupe Vyv. Nos adhérents peuvent, ainsi, souscrire à MNT Auto et à MNT Habitation, produits gérés par notre partenaire.
Par ailleurs, depuis 2016, nous proposons, avec le Crédit social des fonctionnaires, un accompagnement global pour un projet immobilier ainsi que pour le regroupement de crédits.
En 2017, nous avons signé un traité de cinq ans avec un pool de réassureurs, parmi lesquels Hannover Re et CCR Re. Là aussi, nous avons changé de métier, puisque nous avons fait tomber la quote-part de réassurance de presque 90 % à un peu plus de 50 %. Désormais, nous gérons tous nos actifs (un peu plus d’un milliard d’euros).
Nous avons aussi un nouvel assisteur, RMA, du groupe Harmonie.
Et l’offre historique ?
Nous avons simplifié notre gamme santé pour la rendre plus lisible. En outre, la MNT a lancé un comparateur, Terriscope, dont l’ensemble des comparaisons est réalisé par un organisme indépendant, pour les garanties labélisées (voir Fil-Social n°23769).
Pour la prévoyance, nous avons créé une garantie forfaitaire très simple : qui cotise un est assuré pour 100.
Comment les équipes ont perçu ces évolutions ?
Il y a eu, dès l’origine, un pacte avec les salariés : pas de mobilité géographique forcée mais mobilité de fonction.
Autre point à souligner : environ 300 salariés ont participé directement au projet et 500 ont pu contribuer.
Cela s’est fait en deux grandes étapes, le réseau, le développement, puis la gestion.
Les trois quarts des changements de postes ont eu lieu dans le réseau. Nous avons concentré les fonctions, le management et mieux identifié les tâches.
Quant à la gestion, nous avons unifié cette direction. En outre, certains sont partis vers le développement.
Comme l’emploi est resté là où il était, il y a des centres de traitement disséminés dans la France entière. Ce qui nous a conduits à la dématérialisation de nos chaînes de traitement et à unifier les systèmes d’information, qui sont plus modernes, agiles, et qui peuvent évoluer rapidement.
Tous les salariés concernés ont été accompagnés soit collectivement, soit individuellement, avec un système interactif assez développé : tout le monde pouvait solliciter tout le monde.
Nous avons un réseau social interne réservé aux salariés. A peu près 1000 sur les 1150 y participent, sans obligation, ni modérateur. Ainsi chacun peut comprendre les difficultés des autres. Quand, en effet, on fait tout bouger en même temps, chacun doit se refaire ses propres repères mais aussi comprendre ce que fait l’autre.
Qu’en est-il des niveaux de rémunération ?
Tout le monde n’a pas été augmenté mais tous ceux qui ont changé de fonction sont entrés dans la rémunération cible de leur nouveau poste.
Pratiquement, sur 1 150 salariés, 1 000 ont changé de fonction dont 500 radicalement.
Nous avons, en outre, profité de cette séquence pour essayer de traiter complètement la question de l’égalité de rémunération homme/femmes.
Quid des syndicats et, plus généralement, du ressenti des salariés ?
Je crois que les salariés adhéraient vraiment à la démarche. Ils étaient conscients que cela ne pouvait plus durer comme avant : ils préféraient être plus compétitifs et faire du développement plutôt que de la saisie.
Les représentants du personnel ont joué leur rôle de garde-fous dans une optique de construction. Quand il y avait des difficultés -il y en a eu bien sûr-, nous avons travaillé ensemble pour les résoudre.
Vous avez, je crois, créé un comité pour cette transformation ?
Oui, qui comprenait la direction, bien entendu, mais aussi des salariés et des représentants du personnel. L’une des idées que nous avons mises en œuvre était de créer une transversalité en faisant travailler dans ce comité les gens à contre-emploi : juristes et commerciaux par exemple. Cela les a aidés à collaborer pour régler des problèmes qu’ils n’abordaient jamais ensemble auparavant.
Comme nous avons fonctionné dans cette période par équipes projets, les managers ont travaillé de manière moins hiérarchique. Ce qui perdure actuellement.
En fait, ca a changé toute la mentalité de gouvernance de l’entreprise.
Pendant ces travaux la vente a continué, je suppose. Comment cela s’est-il passé ?
Nous avions accepté de ne pas avoir un développement significatif pendant cette période. La première année a été moins impactée mais pendant les deux suivantes, effectivement, le développement n’était pas au rendez vous. La MNT sort de deux exercices déficitaires mais nous avons retrouvé une trajectoire correcte : un déficit cumulé de 30 millions d’euros en 2015-2016 mais, en 2017, un excédent de 17 millions.
Et aujourd’hui ?
2018 était l’année de renouvellement des conventions dans les collectivités territoriales mais beaucoup ont prolongé d’un an les contrats. Ce sera donc pour l’an prochain. Mais nous étions prêts et allons générer une croissance du chiffre d’affaires. A ce jour, nous gagnons environ 50% des appels d’offre auxquels nous participons en santé et 30% en prévoyance.
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